这几天有些忙，基本没落家，一方面在帮两个创业的项目出谋划策，另一方面仍旧在寻找自己新的落脚点，所以耽误了分享的进程。原本打算第二篇文章写写团队组建，但是上篇文章发出后，很多朋友纷纷加我msn，交流关于如何界定100元和60元的问题。所以今天的随笔二，其实是对上一篇的补充阐释，我想聊一下这几年接触的创业者，普遍缺乏的预算控制和战略管理能力。
关注创业的朋友，大抵会看过一个经典的说法，叫做投资者最看重的、决定未来成败的，是创业者的团队。在互联网领域有这么几个角色很重要，带头人、技术口、营销口、内容口以及运营口，根据各家公司不同的业务模式还会有一些其他的职位显现出其特殊地位，比如产品或者信息化方面，但是另外两个重要的角色往往被忽略，一个是财务，一个是战略。绝大多数团队聘请的财务人员只是起到financial controller的作用，甚至有的团队连这个岗位都省去，哥几个轮流记账或者找谁谁的老婆代笔就好。创业初期缺乏人力资源，这个是非常可以理解的，但是我想说的是，创业团队不要连预算控制的意识，也随之丢弃。这是一件很痛苦，并且非常严肃的事情。
不知道多少创业者曾经感慨，如果再多撑个一年半载，我的xxx项目就缓过来进入正常运转，说不定今天就是这个市场的前几名了。这就是对预算工作忽视、或者预算控制能力薄弱导致执行出现偏差的结果，我们的资金链断了，所以灰溜溜的退出了。
再来看一下刚才提到的团队完备性问题，为什么我们需要在每个关键的管理岗位上都有一位称职的合作伙伴，很重要的原因，就是他能够预见到其所负责的业务区域，未来需要发生的费用和可能产出的收益，这就让我们的经营活动更加可控，事业的可持续发展有一个相对较高的稳定系数。
而负责财务的这个角色，他可以是独立的岗位，也可以是某位伙伴兼任，但是他一定不是只负责记记账，告诉大家这个月我们花了多少银子，更重要的是他需要告诉大家，我们将在何时实现财务打平可以活下去，或者如果不来点变化继续坐吃山空，我们就将在N个月后死去，为用户提供更好体验的伟大远景就将是永远的乌托邦大梦。
这才是财务者应有的价值。
至于如何编制预算，并且保证良好的执行过程，那是一个很大的话题，我想日后如果有机会，可以再深入的谈谈，先把今天要说的写完。
另一个被忽略的角色分工，就是战略，这个往往是团队会交给带头人考虑的事情，也是经常被敷衍了事的重要环节。战略管理并不是一个大公司独有的工作，很多在创业早期无法将优势资源，集中投入到有效创建差异化客户价值过程中的团队，后来都会遇到进一步发展的瓶颈，或者在更强势竞争者进入之后，逐渐丧失市场。
执行战略管理的工具很多，感兴趣的创业者可以去大致了解一下，我们经常说，你没必要成为经管领域的专家，但是多去了解一些好的工具，能快速有效的提升你的思维格局。这也是为什么很多创业者有了一定的成绩之后希望去学院里再造一番，去把实践中得到的经验，通过系统化的工具，进行梳理巩固。借用平衡计分卡体系里的战略地图工具，简单分析一下为什么这几年互联网创业对创业者的素质要求更高了。
首先摆个大前提，互联网在国内风生水起已经十多年，尽管大佬们很谦虚，说自己还在摸索，对这个行业的理解还在步步加深，但是人家谦虚是有资本的，这批成功的中坚力量，在十多年的过程中积累了相当的资源和对行业操作丰富且深刻的经验。最近听到很多朋友感慨，这个行当越来越像传统行业，不好混了。这就是时代背景，这是我们考虑项目时的大环境，现实残酷但我们必须面对，懦弱逃避和盲目乐观，都是优秀创业者所应该洗去的恶习。
言归正传，客户价值主张主要有四种：总成本最低，产品创新和领导，提供全面客户解决方案，以及系统锁定。大多数领域的异军突起者，都是从第二种策略即”产品创新和领导“这条路上位的，因为之前没人做或者竞争者实在太烂，所以他们在一个阶段内成功了，有一批种子客户选择了他们的服务。
但是且慢，一个生意好，不会只有你知道，这个世界聪明人和有钱人太多了，所以不断有大大小小的眼光逐渐注意到你的饭碗。有的公司选择总成本最低策略进来了，因为他比你有更好的供应商来源、更训练有素的队伍甚至他就是有钱愿意赔钱把你挤出去，于是那些对成本敏感的用户离开了；有些公司以提供全面客户解决方案的策略进场，他们有更完善的产品线、更多用户感兴趣的其他服务，于是那些偏好一站式服务的用户也也走了；有些平台服务提供商选择系统锁定，他们有着对产业链的高度控制，或者是行业标准的事实制定者，所以那些追求迁移成本最低，希望享受在大平台海量信息及客户的哥们，也抛弃了你；更不用说那些踏着你曾经胜利的路线汹涌而来的竞争者，他们不断推出新的产品特性，和你争夺追求”产品创新和领导“的用户群。
怎么样，现在你感受到潜在竞争者强大的压力了吧，但是回过头想一下，这就是战略的魅力，你将提前知道那些将尖刀插入你胸膛的屠夫，会用哪种凶器、选择什么角度来完成他们的侵犯，你要做的事情，就是客观的判断自己的资源，选择一条战略路线，把他坚持走下去，直到你发现由于内部的积累到位和外部环境转优，让事情发生了变化，你才可以选择另一条路线，而这样的临界点一般意味着你已经长大。不要太乐观，这天对于大多数人来讲，还挺遥远。
产品创新和领导这条路，虽说是创业者早期获胜的法宝，但从长期来看并非一般小公司所擅长，因为大的机构有更好的研发能力储备。这就要求如果选择这个客户价值主张，创业者团队本身就得是其从事领域内的产品专家，并且在其他发展所需具备的环节上至少达到行业一般水平，比如营销和销售能力，才可以在这个策略下保持不断的阶段性产品领先，留住你的客户。
争取在相当长的时间内创造独特的差异化价值，快速实现团队的早期积累，以获得社会资源的认可比如拿到投资，完成核心竞争力壁垒的建立。这也解释了为什么在互联网项目的早期，技术人员创业会更容易获得成功，因为那个阶段大家拼的是在产品更新上的技术实现力。
两个被忽略的角色都讲完了，最后总结归纳一下，同时回答100元和60元如何界定的问题。你先要对自我资源有个客观的判断，也就是我们这拨人都擅长做什么、我们兜里有几个钱，然后识别你面临的机会，这样一个商业模式最根本上需要的是何种能力（不要告诉自己是钱，除非你很有钱自己玩的起，否则不要指望你不具备关键能力，而别人会给你大把的银子，让你去实现钱可以搞定的事情）；接下来各司其职研究业务，看看我们要做哪些事情，这些事如果实现了能带来哪些效果，是不是能够让我们在这个机会里占到一席之地，这就是战略选择的关键一步；有了要做的事，就有了要花和要挣的钱，往往这个时候你就发现有的地方你想不通了，花了那些钱得到的效果你无法量化，或是你想挣的钱你心理没有底能不能拿到，这就需要找擅长的人来解答，这是一次团队的自我审视，争取尽早解决人员配置的问题。
资源判断->机会识别->业务研究->战略选择->编制预算，一个阶段内你要做的事和做的方法（方法即战略很关键）定了，你要花多少钱心里就有了数，你就知道是100元还是60元。有人说我没做怎么知道，那对不起，只能说你的团队还不够完备，不具备对经营活动持续发展的把控能力，你成功的几率，会大打折扣。
不要去赌自己有陈天桥、马化腾那样好的运气，和证券投资一样，重要的是长期保持头寸的安全，小步紧跑，奔向胜利，否则纵使你幸运的拿到了第一笔大额投资或者在局部市场已经成为MVP，你出局的机会也更大了，因为跌总比涨要来的迅猛，这是一定的。互联网届这么多年来，折去的青年才俊实在太多了。
后话：最后要谢谢草根网的笑笑生，我觉得他起文章标题的本事比我好，也由于他的热心转载，我在很多地方看到了我的上一篇日志——《创业四年随笔，节奏把握很重要》。所以这次还是由老兄来代办吧，我专注于内文部分写作，在这里提前谢过。
